C’est un chiffre qui donne le vertige : Alphabet a rapporté son premier trimestre de 100 milliards de dollars en 2025. Pour la majorité des entrepreneurs d’ici, ce genre de statistique appartient à un autre univers. Pourtant, derrière la machine de guerre technologique se cache une structure de gouvernance dont les PME québécoises devraient s’inspirer si elles veulent dépasser le cap de la prochaine décennie.
Le problème, c’est qu’on gère trop souvent nos entreprises comme des sprinteurs alors qu’on devrait viser le marathon. Au Laboratoire Inyulface, je vois passer des dizaines de dossiers de transformation numérique. Le constat est presque toujours le même : on planifie pour le prochain rapport d’impôts ou pour la prochaine ronde de financement, mais on oublie de construire ce que les experts appellent une « architecture d’éternité ».
Voici comment on peut importer une vision centenaire dans la réalité de nos PME.
La leçon d’Alphabet : L’isolation stratégique
Pourquoi Alphabet peut-elle se permettre d’investir entre 91 et 93 milliards de dollars en dépenses de capital (CapEx) en 2025, principalement dans l’infrastructure de l’IA ? Parce qu’elle a bâti une structure qui protège sa vision à long terme des pressions court-termistes de Wall Street.
Sa structure d’actions multi-classes (A, B, C) permet aux fondateurs de garder le contrôle des votes tout en distribuant la valeur économique. Pour une PME familiale, c’est une leçon capitale. Trop souvent, on dilue le contrôle trop tôt pour de la croissance rapide, et on finit par perdre le pouvoir de dire « non » à des gains immédiats qui hypothèquent le futur.
Alphabet sépare son noyau payant (Google Services) de ses « Other Bets » comme Waymo (conduite autonome) ou Verily (sciences de la vie). Cette isolation permet d’expérimenter sans mettre en péril la rentabilité immédiate. Source : Alphabet Inc. (GOOGL): History, Ownership, Mission, How It Works & Makes Money
Passer du modèle « Agent » au modèle « Steward »
Dans la théorie classique de la gouvernance, on traite souvent les gestionnaires comme des « agents » qu’il faut surveiller de peur qu’ils ne s’enrichissent sur le dos de l’organisation. C’est la théorie de l’agence.
Je pense que pour survivre à travers les générations, une PME doit pivoter vers la théorie de la gérance (stewardship). Ici, le leader n’est pas un mercenaire, mais un gardien d’actifs qui cherche à passer le flambeau dans un meilleur état qu’il ne l’a reçu.
Dans ce modèle, on ne vise pas la maximisation de l’extraction de capital immédiat, mais la santé à long terme des ressources. C’est ce que font les entreprises familiales les plus pérennes : elles voient leur rôle comme une mission envers les employés, les clients et la communauté. Source : The Architecture of Eternity: Stewardship Theory, Intergenerational Equity, and the Governance of Long-Horizon Capital
S’inspirer des « Shinise » japonais
Au Japon, il existe plus de 33 000 entreprises centenaires, appelées « Shinise ». Certaines dépassent les 1000 ans. Leur secret ? Elles appliquent souvent le principe du « Small is Beautiful ».
Près de 60 % de ces entreprises emploient moins de dix personnes. Elles rejettent la croissance à tout prix qui génère de la bureaucratie et de la déconnexion avec les clients. Elles privilégient la continuation plutôt que la croissance.
Pour une PME québécoise, ça signifie de se demander : est-ce que doubler mon chiffre d’affaires l’an prochain est nécessaire si cela fragilise ma culture et ma qualité de service ? Parfois, l’arbitrage en faveur d’une croissance lente et disciplinée est le seul chemin vers la survie centenaire. Source : Japanese Business and Management Lessons for Corporate Longevity
L’équité permanente : La nouvelle norme fiduciaire
On nous apprend à l’école que le devoir d’un administrateur est de maximiser la valeur pour les actionnaires. Mais de quels actionnaires parle-t-on ? Ceux qui sont là aujourd’hui et qui vendront dans deux ans ?
Une nouvelle vision, dite « néoclassique », suggère que les devoirs fiduciaires sont dus à la corporation elle-même, conçue comme une entité perpétuelle. L’objectif devient alors de maximiser la valeur de l’équité permanente pour un investisseur hypothétique qui détiendrait ses parts pour toujours.
Si vous gérez votre PME pour l’actionnaire de demain matin, vous allez couper dans la R&D et dans la formation des employés pour gonfler votre marge. Si vous gérez pour l’actionnaire de 2075, vous allez investir massivement dans votre infrastructure technologique et votre rétention de talents, quitte à sacrifier quelques points de profit aujourd’hui. Source : The Neoclassical View of Corporate Fiduciary Duty Law – University of Chicago Law Review
La certification B Corp : Coder le futur dans son ADN
Une façon concrète d’intégrer cette vision centenaire est de modifier ses documents de gouvernance pour inclure les parties prenantes. Les nouveaux standards B Corp de 2026 forcent les entreprises à passer d’un système de points flexible à des exigences obligatoires.
Parmi ces exigences, on retrouve la « gouvernance des parties prenantes » (Stakeholder Governance). Cela oblige légalement les directeurs à considérer l’impact de leurs décisions non seulement sur les actionnaires, mais aussi sur les travailleurs, les clients, les communautés et l’environnement.
C’est une façon de protéger légalement le fondateur contre la pression des investisseurs court-termistes. On ne fait plus juste « le bien » quand on a du surplus ; c’est inscrit dans les statuts de l’entreprise. Source : B Corp Update: Your Guide to the 2026 Certification Standards – Arbor
Équilibrer tradition et innovation : Le cas Dongwha
Dongwha Pharmaceutical, en Corée, survit depuis 1897. Sa stratégie ? Un équilibre constant entre la continuité de la tradition et l’innovation agressive. Ils ont gardé leur marque et leur philosophie de qualité (tradition), mais ont réinventé leurs processus de marketing, leurs logos et leurs canaux de distribution à chaque génération (innovation).
Dans mes interventions au Laboratoire Inyulface, je vois trop souvent des entreprises qui s’accrochent à des processus désuets sous prétexte de « tradition », ou d’autres qui jettent le bébé avec l’eau du bain en faisant table rase de leur passé pour devenir « numériques ». La pérennité demande d’innover pour protéger les compétences clés, pas pour les remplacer par des gadgets à la mode. Source : What Makes Companies Survive over a Century? The Case of Dongwha Pharmaceutical
Boîte à outils pour une gouvernance centenaire
Si vous voulez que votre PME soit encore là dans 100 ans, voici les arbitrages que je vous suggère d’analyser :
- Séparer les rôles de direction : Éviter que le PDG soit aussi le président du conseil sans contrepoids. La séparation des rôles facilite la critique constructive et évite les « impérialismes » qui finissent par coûter cher (pensez au cas Disney avec Michael Eisner). Source : Board Governance for the Twenty-First Century
- Mesurer ce qui compte vraiment : Alphabet suit son CapEx en IA comme un indicateur de survie. Votre PME devrait avoir des indicateurs sur la pérennité de ses actifs technologiques et humains, pas juste sur son flux de trésorerie mensuel.
- Adopter des limites de mandat « souples » : Le groupe de réflexion Tomorrow’s Company suggère que la gérance est facilitée par un renouvellement régulier des perspectives au conseil pour éviter la complaisance.
- Investir dans l’infrastructure d’information : Un conseil d’administration n’est utile que s’il a accès à des données impartiales. Les PDG ont souvent le monopole de l’information. Créer des canaux de rapports directs sur la santé technologique et éthique de l’entreprise est essentiel.
L’arbitrage final
Je ne dis pas que c’est facile. Planifier pour le long terme demande une discipline de fer, surtout quand les taux d’intérêt grimpent ou que la concurrence nous talonne.
À mon avis, le risque de rester bloqué dans une vision de 5 ans est plus grand que celui d’investir pour les 50 prochaines. Alphabet ne possède pas le futur parce qu’elle a plus d’argent ; elle le possède parce qu’elle a conçu une gouvernance capable de le financer.
À qui appartient le futur de votre entreprise ? Si la réponse est « à mon prochain bilan trimestriel », vous avez déjà commencé à disparaître.
Résumé des sources utilisées :
- Alphabet Inc. (GOOGL): History, Mission & Financials (Données sur les revenus de Q3 2025 et CapEx).
- The Stewardship Imperative (Théorie de la gérance et longévité intergénérationnelle).
- Japanese Business Lessons (Modèle des entreprises centenaires Shinise).
- The Neoclassical View of Fiduciary Duty (Concepts de valeur d’équité permanente).
- B Corp 2026 Standards (Modifications légales de gouvernance).
- Board Governance for the 21st Century (Structure de conseil et devoir de candeur). eof
