Nous vous conseillons la lecture complète d’un article dédié aux stratégies d’innovation ouverte (open innovation), publié dans la Harvard Business Review. Il est signé par quatre professeurs en management et innovation de la Warwick Business School (Royaume-Uni), l’Innsbruck University School of Management (Autriche), et l’Université de Brême (Allemagne).
Un cadre méthodologique pour l’innovation ouverte
Selon ces spécialistes, les méthodes d’innovation ouverte peuvent également être appliquées à un niveau plus général et stratégique. Cet article présente un cadre pour y parvenir.
Il repose sur une idée simple : la stratégie se développe en trois phases distinctes, chacune d’entre elles exigeant une solution différente pour trouver le juste équilibre entre ouverture et confidentialité. Selon qu’une entreprise souhaite s’ouvrir pour déterminer la direction à prendre (phase de génération d’idées), élaborer les détails exacts de sa stratégie (phase de formulation) ou mobiliser le personnel autour de sa stratégie (phase d’exécution), l’élaboration de la stratégie impliquera un nombre et un type de personnes différents et nécessitera des quantités et des types de données différents.
En utilisant ce cadre de référence, les stratèges peuvent bénéficier de perspectives extérieures tout en maintenant des niveaux de confidentialité appropriés.
Voici l’illustration du cadre d’innovation ouverte sous forme d’arbre de décision.
Ce cadre liste plusieurs formats d’évènements d’open innovation selon l’objectif de l’entreprise et le degré de confidentialité nécessaire. Au choix : compétitions, Trend radar (un brainstorm collectif interne sur les tendances), Business Logic Contest (un concours plus ouvert vers l’extérieur), Employee Social Network (les réseaux sociaux d’entreprise), et Jams (de l’anglais ou plutôt de l’hindi « jamboree », qui historiquement désignait un rassemblement de scouts ! Ces évènements à très large échelle rassemblent autour d’une discussion stratégique. Par exemple déjà en 2006 IBM avait lancé un « global innovation jam », la plus grande session de brainstorming mondiale avec 150 000 participants de 104 pays et 67 différentes entreprises, au cours de 72 heures de sessions).
Inspirations et limites
L’article donne plusieurs exemples de démarches d’innovation ouverte, y compris des cas peu conventionnels.
Ainsi en 2014 la U.S. Intelligence Community (IC) a fait appel à l’intelligence collective, tout en gardant son projet sous le radar de puissances étrangères. Sous couvert d’un projet de collecte et analyse de données pour le suivi des populations de bisons, la démarche visait en fait à suivre les mouvements militaires russes en Crimée ainsi que les déplacements de véhicules militaires hostiles.
On comprend l’importance du secret militaire et dans une même mesure celle du secret des affaires (dans le respect de l’éthique). Mais ce cas, et un autre de la US Navy à découvrir dans l’article, montre qu’il est possible de dévoiler une partie des informations nécessaires pour un travail d’intelligence collective, tout en gardant certains éléments confidentiels.
Le cas du fabricant européen de systèmes de freinage BWP montre de façon plus réaliste comment organiser des ateliers d’idéation en équilibrant entre participants internes et externes à l’entreprise. Et en sécurisant les échanges avec la signature d’un accord de non divulgation (NDA).
